Маркетологи загружены донельзя и злятся на сейлзов за бесконечные запросы на материалы/презентации/позиции по отработке возражений. А саппорт заваливает продакта вопросами про пограничные случаи, доводя его/её до белого каления, ведь приходится тратить время на мелочи, а не на основную работу. Если это напряжение между командами не сбросить, люди продолжат тратить время и энергию на злость, а не на создание новой ценности для клиента и генерацию новой выручки для компании.

Раньше я думала, что все дело в недостаточно прозрачном процессе go-to-market. Теперь моя гипотеза в том, что так происходит из-за разного отношения к неопределённости и разным культурным нормам внутри разных департаментов. И решение подобного конфликта чаще всего заключается не в выработке процесса, а в создании общего понятийного аппарата и подходов к решению проблем. Как мы это сделали в HeadHunter:

• Выработали единую классификацию масштаба запуска.
• Стандартизировали формат информирования о новинке.
• Начали внедрять новый формат описания продукта для продаж с опорой на jobs-to-be-done.

В докладе я расскажу про фреймворк шести культурных измерений Герата Хофстеде, эмпирическую оценку команд по шкалам и о том, как применить эти инструменты к диагностике и поиску возможностей улучшить работу команд. Если к этому моменту будет готово моё исследование, то подкреплю цифрами.

Бонус-трек: списки самых болезненных точек для продаж, чтобы продакты смогли задействовать ресурс коллег на 100%.

Доклад будет полезен миддлам и синьорам средних и крупных компаний. А стартапы смогут сразу же заложить правильные принципы взаимоотношений между командами.